{"id":15764,"date":"2021-02-11T09:57:51","date_gmt":"2021-02-11T09:57:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.isqe.com\/?p=15764"},"modified":"2022-06-09T13:49:05","modified_gmt":"2022-06-09T13:49:05","slug":"case-study-superbock-isqe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.isqe.com\/en\/case-study-superbock-isqe\/","title":{"rendered":"Super Bock and ISQe"},"content":{"rendered":"
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SUPERBOCK \/ ISQE
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UM MODELO DE GEST\u00c3O DE TALENTO MAIS ABRANGENTE E CONSEQUENTE<\/strong><\/p>\n

Para alargar o modelo de gest\u00e3o de talento a todos os quadros superiores, o grupo Super Bock escolheu implementar uma ferramenta que constitu\u00edsse um facilitador e n\u00e3o um obst\u00e1culo. A empresa procurou integrar uma estrat\u00e9gia de desenvolvimento dos colaboradores mais abrangente e consequente, e o ISQe foi o parceiro eleito para a implementa\u00e7\u00e3o da ferramenta. Os resultados revelaram-se em tempo recorde.<\/p>\n

Embora a Super Bock j\u00e1 tivesse implementado o m\u00f3dulo de learning (LMS) com o ISQe e com a plataforma Cornerstone, a verdade \u00e9 que \u201coriginalmente, esta integra\u00e7\u00e3o n\u00e3o foi planeada\u201d. Quem o diz \u00e9 Pedro Ribeiro, diretor de recursos humanos do grupo Super Bock. \u201cN\u00f3s avan\u00e7\u00e1mos primeiro pelo e-learning, porque era, na altura, o que nos parecia ser mais premente. \u201cPosteriormente, consideramos que a revis\u00e3o do modelo de gest\u00e3o de talento era, de longe, a \u00e1rea que, naquele momento, justificava uma maior aposta\u201d, afirma o respons\u00e1vel. Como consequ\u00eancia desta necessidade, o grupo Super Bock iniciou a sua procura por uma ferramenta que se adaptasse e que servisse de facilitadora, e n\u00e3o de obst\u00e1culo. Sendo que a revis\u00e3o do modelo da gest\u00e3o de talento se tornou uma prioridade para a organiza\u00e7\u00e3o, o objetivo passou por alargar a gest\u00e3o de talento a todos os quadros superiores da empresa, o que significava multiplicar por tr\u00eas o universo de colaboradores abrangidos, mas tamb\u00e9m aumentar a frequ\u00eancia do ciclo da gest\u00e3o de talento de bianual para anual.<\/p>\n

Ao aumentar a complexidade do processo, surgiu tamb\u00e9m a necessidade de uma ferramenta que pudesse acomodar essas val\u00eancias e dar resposta \u00e0s premissas do modelo desenhado. Abrangendo agora um universo de 450 pessoas, desde diretores a t\u00e9cnicos superiores, o novo modelo de gest\u00e3o de talento pretende englobar, numa base anual, a avalia\u00e7\u00e3o, a calibra\u00e7\u00e3o e os planos de desenvolvimento dos colaboradores. Desta forma, todos os quadros superiores do grupo passam a ter um plano de desenvolvimento individual. \u201cA raz\u00e3o principal para termos uma frequ\u00eancia anual \u00e9 precisamente a inclus\u00e3o dos t\u00e9cnicos superiores, ou seja, o n\u00edvel funcional na base hier\u00e1rquica dos quadros superiores. Porque s\u00e3o as pessoas que est\u00e3o numa fase da vida profissional mais inicial, em que a promo\u00e7\u00e3o da mobilidade mais sentido pode fazer no seu desenvolvimento. Ach\u00e1mos que, em alguns casos, pelo menos naqueles com maior potencial, era muito arriscado passar dois anos sem refrescar o seu posicionamento e o seu plano de desenvolvimento\u201d, refere Pedro Ribeiro. \u201cObviamente que traz alguma carga adicional administrativa, mas as vantagens compensam largamente\u201d, acrescenta. A escolha da ferramenta, segundo o respons\u00e1vel, foi o resultado de uma conjuga\u00e7\u00e3o de v\u00e1rios fatores.<\/p>\n

A ferramenta, tendo sido concebida e desenhada para dar resposta aos requisitos do modelo definido pelo grupo, revelou-se uma solu\u00e7\u00e3o viva e din\u00e2mica que possibilita uma utiliza\u00e7\u00e3o a 360\u00ba, envolvendo a equipa de recursos humanos, colaboradores e chefia. Al\u00e9m disso, pode ser integrada com as outras ferramentas de employer self-service de que o grupo Super Bock j\u00e1 dispunha, nomeadamente a n\u00edvel da forma\u00e7\u00e3o (e-learning) ou at\u00e9 do novo programa de acolhimento institucional. \u201cUma boa liga\u00e7\u00e3o entre as pr\u00e1ticas de gest\u00e3o de talento, a forma\u00e7\u00e3o e a parte da cultura organizacional \u00e9 uma mais-valia\u201d, refere Pedro Ribeiro. Da mesma forma, a possibilidade de uma solu\u00e7\u00e3o mobile, que serve como ferramenta alternativa – talvez at\u00e9 mais acess\u00edvel e pr\u00e1tica para alguns colaboradores – foi tamb\u00e9m uma vantagem valorizada pela organiza\u00e7\u00e3o. A r\u00e1pida implementa\u00e7\u00e3o por parte do ISQe (entre tr\u00eas e quatro meses) foi, igualmente, uma mais-valia para a empresa e para o alavancar do projeto.<\/p>\n\n\t\t<\/div>\n\t<\/div>

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ESCOLHEMOS O ISQE PORQUE\u2026<\/strong><\/h2>\n

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Ap\u00f3s a escolha da ferramenta, o grupo Super Bock optou pelo ISQe para a implementa\u00e7\u00e3o. \u201cComo n\u00f3s j\u00e1 t\u00ednhamos escolhido este parceiro para outros projetos, era um ambiente que as pessoas j\u00e1 n\u00e3o estranhariam. E escolhemos este parceiro tamb\u00e9m tendo em conta o feedback recolhido e a nossa experi\u00eancia passada. Outro aspeto que tamb\u00e9m pesou foi a r\u00e1pida implementa\u00e7\u00e3o. Boa parte das funcionalidades standard que a ferramenta j\u00e1 tinha respondem positivamente a um conjunto significativo das nossas necessidades\u201d, adianta Pedro Ribeiro. Do mesmo modo, o facto de o ISQe disponibilizar apoio de forma permanente, n\u00e3o s\u00f3 para o desenvolvimento, mas tamb\u00e9m para a utiliza\u00e7\u00e3o e manuten\u00e7\u00e3o da plataforma, foi outra das vantagens que pesaram na escolha da organiza\u00e7\u00e3o. Desde o momento zero, e de acordo com o respons\u00e1vel, o projeto foi concebido internamente por uma equipa conjunta, com elementos do ISQe integrados na equipa interna de projeto. \u201cDeram uma resposta muito positiva\u201d, conclui Pedro Ribeiro.<\/p>\n

O objetivo do grupo Super Bock foi criar uma estrat\u00e9gia de desenvolvimento das suas pessoas mais abrangente e mais consequente. Abranger as pessoas relevantes \u2013 os futuros l\u00edderes do Super Bock poder\u00e3o ser os atuais t\u00e9cnicos superiores, que se encontravam \u00e0 margem deste modelo \u2013 foi uma prioridade neste projeto. \u201cAquilo que viesse a ser definido como passos para o seu desenvolvimento, quer os career paths, quer planos de sucess\u00e3o, quer forma\u00e7\u00f5es \u2018on the job\u2019 ou mais cl\u00e1ssicas, tinha de ser consequente com aquilo que foi discutido em gest\u00e3o de talento. Para isso, precis\u00e1vamos de uma ferramenta que n\u00e3o fosse um inc\u00f3modo ou um desconforto para as pessoas entrarem e navegarem. Um aspeto tang\u00edvel desta ferramenta foi a implementa\u00e7\u00e3o de planos de desenvolvimento individuais, para todos os quadros superiores, mas cuja defini\u00e7\u00e3o e acompanhamento fosse partilhado e constru\u00eddo a quatro m\u00e3os, entre a chefia e o colaborador\u201d, conclui Pedro Ribeiro.<\/p>\n\n\t\t<\/div>\n\t<\/div>

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Este artigo foi publicado na edi\u00e7\u00e3o Maio\/junho 2021, nr.134, da revista RH Magazine<\/h6>\n\n\t\t<\/div>\n\t<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>
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